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中国本土皮具商邓申伟
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打工仔敲开商业大门

1989年,出生于四川自贡富顺县一个小山村的邓申伟背井离乡,来到北京打工。

上世纪八十年代末,国内第一股创业潮,正带动了第一股打工潮。经济相对落后的四川是劳务输出大省。数以万计的四川打工仔奔赴“北上广”地区打工。17岁的邓申伟只是其中一员。

和叔叔一起在北京市昌平区物资局当搬运工的他,每天要背500张层板,每张工钱6分,一天赚30元,但却要一直忙到次日凌晨三点,最后累得整个人都散架了。

那些苦闷的夜晚,年轻的邓申伟总是眉头紧锁地望着天花板,脑海里反复激荡着一个问题:我的未来究竟在哪里?

机会不期而至。由于干活卖力,邓申伟深得物资局木材公司尹书记的赏识。1993年,尹书记让邓申伟承包了一辆东风货车,主要承接木材公司的生意,从东北拉木料到北京。一年下来,邓申伟挣了20多万元。

24岁,有了20多万元的现金,邓申伟一下子就飘了起来。听说四川老家有不少老板给五粮液供货、卖饲料发了财,他决定不再当货车司机,回老家收高粱倒卖给五粮液。为了绷足衣锦还乡的派头,他一口气买了一辆4万多元的北京吉普,一部1万多元的大哥大,还加一部传呼机挂在腰上。好笑的是,传呼机两三天没人呼,他就自己打电话呼自己,“这玩意儿还真能响!”

邓申伟神气十足地回到老家收高粱,谁知由于缺乏经营经验,忽略了农民赊账问题,他的资金链很快就断掉了,把车卖了都补不了窟窿。一夜回到解放前,他欲哭无泪。

一切只能从头开始。邓申伟不得不来到富顺县城打工。最艰难的时候,他帮人开修路用的翻斗车,一周回不了家,累得只有趁堵车的时候睡觉。他的妻子则在车站摆个烟摊养家糊口。

终于,靠着自己的积蓄和亲朋好友的支持,夫妇二人分别做起了出租车和皮具店的生意。两三年后,夫妇两人又有了三四十万元的积攒。而这个开在偏僻小城的皮具店,则为邓申伟后来的人生埋下了伏笔。

1998年,邓申伟决定再赌一把,投资50万元开一家火锅店。辛苦多年家境才好转过来,现在突然要开从未涉足过的火锅店,亲朋好友们都觉得,他一定是疯了。

邓申伟并没有头脑发热,经验教训使他变得越来越理性。前期,他花了大量的时间和精力,选择店址搞好装修,请来了重庆的火锅师傅,取名为“重庆鲜鳝鱼火锅城”。开业之前,他找到老年秧歌队,请他们连续三天敲锣打鼓从东门走到西门,报酬是免费的火锅。

与此同时,他机灵地找到刚刚进入富顺急于打开市场的华润蓝剑啤酒,以只卖他们的啤酒为条件,换来了开业前三天每天免费供应200件的优惠,足以支持“开业三天酒水免费”的酬宾活动。

这些营销策略虽然如今已是屡见不鲜,但在当时仍是让小城的人们眼前一亮,迅速使火锅店在当地蹿红,40张桌子每晚几乎要翻4次台。仅三个月,他的火锅店就赚了50万元。

第二年,在云南朋友的鼓动下,邓申伟将餐饮生意做到了昆明,同样大获成功。在经历了最原始的生意洗礼后,邓申伟终于敲到了现代商业文明的大门。

做皮具顺风顺水

2002年秋天,邓申伟收到了一个坏消息:弟弟在昆明开了三家某皮具品牌的加盟店,生意还不错的时候,这个皮具品牌总部资金链出了问题,通知不再向加盟店供货。弟弟一时六神无主,找到了邓申伟。

邓申伟无法袖手旁观了。多年来摸爬滚打得来的商业经验,又使他开始冷静分析起来:餐饮业的供应链难以管理,不容易发展壮大,且当时的小天鹅、苏大姐、德庄和谭鱼头等川渝品牌业已形成气候,市场相对饱和。而当时的皮具市场,高端是LV、古驰等奢侈品牌,中端基本被舶来品占据,而低端则充斥着大量的杂牌皮具,没有一家中国人自己的皮具品牌。这其中有巨大的市场空间。

邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理,转身进军皮具生意。可是,怎样才能先让弟弟的店起死回生呢?

首先是解决货源问题,邓申伟从广州请来几个做皮具的老匠人,开了一个皮具小厂房,为昆明的三家门店供货,针对云南当地少数民族人群多的情况,主打具有原始民族风格的女包产品,单品均价定为150~300元。

紧接着,为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群,邓申伟决定启用具有中国风特色的品牌。一瞬间的灵感,“红谷”二字跃然纸上。“简单好记又有民族风情,让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”

与此同时,他将店面装修统一改为返璞归真的民族风格,甚至把“红谷”两字刻在原木板上当招牌。这样一来,红谷的店面在昆明青年路林立的商铺中显得别具一格,很容易脱颖而出。

市场逐渐验证了邓申伟的分析,带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包,营收3000多块,一个月下来营收达到八九万元。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来:“路子找对了,就要快马加鞭!”

为了实现连锁发展,他连夜赶制了十几本用于招商的小册子,上面印着像模像样的宣传语“来自异域风情,点缀自我风采”以及招商电话。抱着试试看的心理,他将小册子放在店铺里守株待兔。没想到第二天就带来一个来自云南省文山市的咨询电话。

打电话的人名叫张洋,当年22岁的他从老家文山来到昆明,寻思着找点什么生意到老家去做。接到电话的邓申伟激动不已,他连忙告诉张洋,自己连夜赶来。

两人一碰面,张洋还没来得及尽地主之谊招待一番,邓申伟便拉着他直奔当地的商业街看店,累了就在张洋家里的地板上铺张凉席打个盹,最终圈定了两三个铺面。

张洋被邓的真诚打动了。后来,他不但在文山开了4家店,还因业绩突出被邓申伟请到公司来助一臂之力。

在初期的市场拓展战场上,邓申伟几乎都是这样冲到前线,亲自上阵。除了在选址、营销上给加盟商提建议,他甚至还帮助加盟商一起装修,细致到亲自动手刻招牌上的字。这种认真责任的态度感染了很多加盟商和跟随者。

 

2003年,红谷加盟店达到40多家,涉足云南、贵州和山东三省,同时设立了昆明海兴工厂,从生产端支撑起渠道扩张。这一年红谷年销售额达到了1000多万元,一切似乎顺风顺水。

重改革转危为安

2004年,邓申伟把总部和工厂都搬到了广州永兴,利用当地的皮具产业集群优势,扩大了生产规模。在渠道上,红谷开始启用走时尚明快路线的第二代店铺装修方案,并向湖南、河北等地扩张,店铺数量达到了400多家。

然而,风暴往往发轫于被忽视的地方。供应链管理成了红谷木桶那块漏水的短板。2005年,邓申伟猛然发现,红谷的库存积压竟然达到了七八千万元之多!资金链断裂的声音几乎在他耳边响起,更严重的是,扩张带来的一系列问题被引发出来。

所有的压力都向邓申伟袭来,他深知,面前只有两条路:要么土崩瓦解,要么活下来就有希望。可是,问题究竟出在哪里呢?

仔细梳理供应链后,邓申伟不由得倒吸一口冷气,红谷的供应链早已乱作一团!

原来,初创以来,红谷一直采取铺货制,这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力,使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力,可以很快地铺开渠道、抢占市场。

但是,红谷总部的管理团队远离一线,并没有对市场需求做出详细的分析,进而造成盲目下单,有些畅销款订单不足、长期缺货,有些滞销款却越积越多,造成库存压力。更好笑的是,有时候补订单,100个不够,就直接在后面加个零。

当时,红谷的供应链信息沟通极为不畅,人工统计数据的方式也很落后。一方面市场需求变化很快,另一方面工厂生产又需要较长的周期,这样一来,销售预估和生产排单几乎是一团乱麻。

到2005年底,严重的库存积压造成的资金占用,使得红谷已经没有钱给员工发工资了!万般无奈之下,邓申伟不得不向云南一个做餐饮生意的朋友借来几十万元渡过难关。

痛定思痛的邓申伟立即组织人手,统计积压货品和已下订单未发货的数量,对已下订单未生产的货品进行控制,然后在终端推行捆绑销售的促销政策,比如买一个女包送一条皮带,或者送一个钱夹,推动了正品的销售,使毛利率下降,净利率提升。

紧接着,他将“铺货制”改为“订货制”,变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会,今年春季发布今年秋的新品,今年秋季发布明年春季的新品,按照这样一个周期,加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握,选择订货的款式与数量,顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。

这样一来,公司发货总数即为销售总数,总部能够更准确地掌控生产与库存总量,极大地纾缓了库存压力。

接下来,他在公司内部组建了供应链管理部门,专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外,为了加强供应链上的信息沟通,他斥资200万元请来专业IT团队,为红谷量身打造了一套先进的ERP系统,同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统,让总部实时掌握一线销售信息。

在具体实践中,他总结出了一套“定、销、存、补、平、调、促、清、退”商品流管理九字真经,各环节都有市场实时数据作为参考,还开通机动车间缩短畅销款补单周期,决策和生产效率得到极大提高。

两年里,通过一连串的组合拳改革,红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6:1降至2007年的不到3:1。同时,2006年,按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产,700多家店铺带来了三个亿的年销售额。

坚持不懈屡创奇迹

2006年之前,红谷在丽江一共投资200万元开了四家店,一直在盈亏平衡点上打转,当地的经理总抱怨,丽江市场太小,支撑不了四家店的销售额。他来到丽江仔细考察,得出了一个惊人的结论:丽江的店铺数量太少了,还应该多开店!在众人吃惊的目光中,邓申伟重新在丽江布局,多开店开大店。

奇迹出现了,随着一家家新增红谷店铺的落地,丽江地区的总业绩开始节节攀升。邓申伟还发现,即使到了晚上11点,丽江的街道上依然游人如织,这时候人们的消费能力甚至更强。他尝试着将丽江门店的打烊时间,从晚上九点延迟到十一点,员工工作时间相应地从通班制改为倒班制,得到的结果竟然是,延长的这两个小时的业绩达到了以前一整天的水平,这意味着单店效益直接翻了一番!

至今,红谷在丽江已发展到11家门店,单店最高年销售额更是达到400多万元,丽江市场也成为红谷在全国小城市中最好的市场之一。邓申伟这种“一街多店协同增效”的战术,逐渐在红谷其他市场铺开,相继取得了不俗的业绩。

信息化的供应链系统,加上极具营销战斗力的终端,内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年,投资两个亿的四川自贡生产基地投产,红谷全国门店突破1000家,年销售额突破6亿元。

2009年,邓申伟说服几个创始股东拿出15%的股份预留为员工股,用“金手铐”稳定住了高层团队。他说:“这些年来的成绩,高层团队居功至伟,他们有资格分享公司成长的红利,这也是家伙伴企业文化的一部分。”

如今,红谷企业已顺利实现了所有权和经营权的两权分离。以邓申伟为首的投资者团队和以张洋为核心的职业经理人团队,相得益彰。邓申伟得以从红谷的具体经营中解放出来,思考更大的世界。在他的胸中,占地300亩的国际物流商贸城的蓝图日渐清晰,而另一位创始股东牟德彬任红谷监事会主席,也淡出红谷管理,如今已成为业界颇有名气的投资人。除了重大决策,所有的股东不再参与红谷皮具的日常经营,放手让80后少帅张洋纵马驰骋。

2012年是红谷的第10年。在邓申伟的战略规划里,过去两个五年的目标,分别是生存与提升,而下一个五年的目标,则是真正的品牌腾飞,“未来五年后,如果一提到女包,消费者脑海中,能立即联想到红谷,那么我们就成功了。”

2012年春节,邓申伟一家从广州开车出发来到长沙,大年三十赶到石家庄过年。初一初二又赶赴北京、天津,初五赶到了南京,初六从南京到南昌,初七返回广州上班。“走到哪个市场,就在哪里过年”已经成为邓家过年的传统。

莫说青山多障碍,“农民企业家”邓申伟仍然在一步一个脚印地奋勇前行,红谷皮匠的传奇还在继续

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